• 通威40年:持續引領發展的底層邏輯是什么?

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    發布時間:2022-07-19

     “四十不惑”。

    在中國人的認知哲學中,40歲是非常重要的節點。人過40,就通透了、澄澈了,任何事情都看得清楚了。

    企業如人生。企業發展中,做到“不惑”也很重要,只有看清楚大趨勢,順應大潮流,才能持續向前,不斷超越。

    通威,就是這樣一家在戰略發展上“不惑”的企業。在“掌門人”劉漢元領導下,通威自誕生之日起,每一關鍵時刻都踩在時代節拍上,這些戰略層面的抉擇穿破了時代迷霧,洞悉了行業時局乃至國家的發展脈絡,落子無比精準。

    40年來,劉漢元以自己獨特的戰略視角與思維,帶領通威成為了中國企業持續轉型升級的新樣本。那么,劉漢元的商業戰略思想究竟有何與眾不同?通威四十年,又沉淀了怎樣的文化與精神財富?

     

    社會需要的事

    上世紀80年代初,劉漢元發明的“渠道金屬網箱式流水養魚”技術,在試驗初期曾受到不少質疑。彼時川渝地區從未有人嘗試過這樣的養魚方法,劉漢元卻堅持將試驗方案落地,誓要把這件事做成。

    劉漢元之所以如此堅定,是因為他始終認為這是對社會有貢獻的事。“社會需要什么,你能在其中貢獻什么,做好什么,這是我們選擇行業最終的一個落腳點。如果你的選擇和社會的需求相協調,機會就更多,勝券也就更大。”劉漢元曾說。 

    自此開始,“做社會需要的事”便成為通威一切行為的大框架與最高邏輯。在這個最高邏輯之下,劉漢元很快又為通威奠定了第二層行為邏輯,并踐行至今。

    1986年,劉漢元的技術已大獲成功,并被國家農業部列入“星火計劃”,正式向全國推廣。此時劉漢元卻拋開在養魚業務上的優勢資源,白手起家去做了魚飼料廠。

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    通威楊家泊“漁光一體”基地

    “農民能夠直接做的,原則上我們不做,他們做不好的,無論技術、配套服務、品牌打造等,都由我們來做。這樣的話,農民開心,我們也明確了什么該做,什么不該做。”

    換言之,當時年僅22歲的劉漢元,已經明確不與農民爭飯碗,而是做真正具有技術含量、農民又無法做到的事,形成一種“共生共存”的生態。如今,劉漢元將之稱為“錯位競爭”,并內化成為通威的基本行為邏輯之一。

    “錯位競爭是我們都認為合適的格局。通威一直倡導行業分工,一直堅守的原則是嚴控邊界。在現代社會大工業、大規模分工協作背景下,任何一個企業都難以支撐長鏈條、全鏈條和自成體系的競爭。在此背景下做專做精、做強做大,這是企業鞏固自身競爭力和行業健康發展的共同需求。”劉漢元多次強調。

     

    先做強,再做大

    2006年,通威跨界進入光伏產業。當時中國光伏已走上了國際舞臺,赴美上市者風頭一時無兩。風口之下,稍有實力的光伏企業幾乎都在進行全產業鏈擴張,生怕慢一些就被別人超越。

    而新入局的通威卻做了兩個極為“反常”的選擇一是不做組件,反而做整個光伏產業鏈中難度最高、技術最復雜的硅料環節;二是不盲目擴張產業鏈布局,此后7年間,通威始終在多晶硅料環節上專注發力。

    對于選擇做硅料,劉漢元的行為邏輯依舊是從滿足社會需求的角度出發:“國外掌握多晶硅技術已有30-50年,中國集成電路芯片的生產在很長時間內都因為多晶硅而受限,光伏同樣如此。”

    而另一方面,通威逆勢而行的專注聚焦,遵循的則是劉漢元“先做強,再做大”的經營理念,而這如今已成為通威的第三層行為邏輯。

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    永祥新能源一期、二期花園式工廠

    “在奧運比賽中,大家只記得金牌,因此,你不強就去做大,相當于跳進火坑。只有在行業里占據前三名,甚至是要位居第一的時候,你才能夠擴張。”劉漢元說。

    正是在此種邏輯的指導下,通威始終保持謹慎,一心一意投入所擅長的環節。而正是這份謹慎,才令通威能夠在光伏行業發展到今天的地位。

    2008年,通威的硅料產能剛剛投產,就遭遇席卷全球的金融危機,西方國家光伏補貼政策隨之嚴重退坡。這期間,大量進行一體化布局的中國光伏企業倒閉。

    在金融危機之后,歐美又緊接著掀起了對中國光伏的“雙反”調查,這直接重創乃至逼死了諸多國內光伏巨頭。而有漁業基礎支撐,又沒有過多產業鏈包袱的通威則順利渡過了兩次行業劫難。

    在此期間,通威旗下永祥股份先后進行了多次重大技改,將多晶硅質量各項指標提升到全球領先水平,并持續降低生產成本。硅料產能也從1000噸、3000噸逐步1萬噸、2萬噸,目前已達到18萬噸/年,穩居全球多晶硅龍頭地位。

    通威的多晶硅業務發展史,真正詮釋了“先做強,再做大”的科學性。

     

    制度服從于效率

    “效率決定效益,細節決定成敗,速度決定生死。”

    2013年,通威已在光伏行業發展了七年之久,此時歐美“雙反”進入尾聲,光伏行業已重新洗牌。出于對電池環節的技術含量和與產業鏈下游銜接度的看好,通威收購了深陷泥潭的賽維LDK合肥工廠。

    當時,中國光伏行業專業電池片生產商屈指可數,賽維LDK合肥工廠雖然硬件條件不錯,但這家工廠在停產后百廢待興,優勢難以發揮。此時,劉漢元的破局思路是——制度服從于效率。

    “所有的規章制度、原則、條款,都必須服從于效率,滿足于效率優先的要求。不要把大家完全變成機械的、照搬教條的、犧牲效率的工作模式,以教條為擋箭牌,犧牲公司必要速度和效率的行為,也要禁止。如果有哪些制度影響效率、該砍掉的砍掉,該拿掉的拿掉”。

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    通威太陽能智能制造生產線

    為了讓合肥工廠順利復產、步入正軌,通威市場團隊快速行動,帶著電池樣品,用兩個月時間馬不停蹄地拜訪了遍布全國的50家余客戶,一家一家征求意見并反饋給技術和生產部門,一點一點地改進提升。僅僅三個月,團隊跑出了業績。

    而在制度上,劉漢元要求審批環節不得超過3個,決策流程越短越好、管理界面越少越好。這大幅加快了通威電池片業務的決策效率,能夠針對市場快速做出調整。

    有一組數據可以看到注重效率下的“通威速度”:

    通威剛收購合肥工廠時,工廠上下僅有87名員工,停工待產,難見希望;通威接手一年后,工廠就達到了滿產,并開始盈利;截至目前,通威太陽能電池片業務已擁有員工12000余人,產能超50GW,并連續6年成為全球電池產能規模最大、出貨量最大、盈利最多、成本最低、開工率最高、建設速度最快的企業。

    “制度服從于效率”,爆發出了強大的執行力,通威的行為邏輯再次得到了驗證。

    從著眼于“社會需要”到“錯位競爭”,從“先做強再做大”到“制度服從于效率”,縱觀通威四十年發展史,其邁出的每一步,均有明確的戰略理念指導,這是通威成功的根基,更是劉漢元經營思想的落地與升華。

     

    未來,通威預計2024-2026年,公司高純晶硅產能將達到80萬~100萬噸,高效太陽能電池片產能將達到130GW~150GW。由此不難看出,邁過不惑之年”的通威已進入全新發展階段,將綠色農業和綠色能源雙主業”奮進迸發出更大能量,未來的通威,更值得期待!

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